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【焦煤之声】评论:用变革激发企业活力之源
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【焦煤之声】评论:用变革激发企业活力之源

作者:
王文平
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【摘要】:

10月21日召开的山西焦煤变革工作推进会,是继2020年8月变革实施方案出台以来,集团公司针对变革工作组织的第一个专题会议,也是变革管理体系建设项目的开工会。会议对下一步“全面变革”提出了明确要求,指导山西焦煤“全面变革”进一步向纵深推进。

变革是企业高质量发展的必由之路,构建变革管理体系是变革成功的重要保障。从“7.29”到“1.28”再到“7.30”会议,山西焦煤一以贯之部署推进“全面变革”,诸多领域取得显著突破,但还存在不少问题。华为公司的变革之所以走在全国前列、世界前列,源于1997年华为全面引入IBM变革管理体系,进行了“削足适履”式的大规模变革,从而结束了发展初期的“野蛮生长”,及时从混乱走向有序,为企业快速发展乃至进军国际市场奠定了基础。我们要向华为学习,通过兼收并蓄构建一整套变革体系、变革方案,从传统行为习惯与思维模式中跳出来,最终形成适合新焦煤高质量发展的变革方法、变革路径。

变革工作难点在于理念转变和文化养成,必须树牢变革理念和文化。我们的变革理念、变革文化的核心就是新焦煤文化:必须树牢“以奋斗者为本”的核心价值观。一切变革向奋斗者倾斜,向艰苦岗位和一线倾斜,打破传统潜规则和排资论辈机制,建立起公正公开、公平透明的管理、考核、评价、分配等机制,真正激发全员内生动力和内在活力;必须树牢“以客户为中心”的经营理念。生产经营要从自我主导型转向改善客户体验、提升客户满意度,一切管理体系、组织架构、资源要素向生产、销售两个“作战一线”倾斜,进而为客户提供最好的产品和最优的服务,让客户离不开我们。我们的变革一定是承接于企业文化的,要让变革真正成为一种常态,成为一种自觉,成为一种不满足现状、不因循守旧的精神。

变革工作是一套科学的体系,有其内在的规律和方法,必须掌握变革规律和方法。在变革管理体系建设过程中,我们要遵循“从上到下、先点后面”总原则:“从上到下”。要从山西焦煤班子做起,从各级领导班子做起,在形成一致意见的基础上,先行变革顶层设计,再逐次梯级推进,只有顶层意识形态高度一致,后面的仗才有可能打得嬴;“先点后面”。要先行先试、示范带动,先选定试点项目或示范区,当试点项目或示范区取得成功后,再全面推广应用,有效控制变革风险,最大限度避免重复修改。在具体实施过程中,要把握好两点:一是应用好信息化技术和数字化平台,用数字化赋能企业管理,提高采供透明度,降低采供成本,重点加快设备设施区域化智能仓储,推进闲置资产管理平台作用有效发挥;二是注重工作总结和经验积累,探索形成一套适合集团变革的工作体系和流程,先做什么、后做什么,如何评审、如何决策都要形成可供复制、可供推广的模板,为全面变革打下基础。

变革遵循问题导向、目标导向、结果导向,必须聚焦变革重点和难点。当前,“三年三步走”关键一年即将结束,山西焦煤内部已经发生了许多变化,加之百年未有之大变局下外部环境的加速演变,我们必须进一步将变革工作聚焦到破解结构性体制性机制性矛盾上来,加快实现重点领域、关键环节的重大突破、根本突破,确保2022年底变革工作初见成效,新焦煤高质量发展全面步入快车道。组织变革方面,要进一步加快组织变革向纵深推进,逐步从中央集权式的管理转向让听得见“炮声”的人来呼唤“炮火”。组织设置的目的,就是为了“作战”;“作战”的目的,就是为了“打胜仗”,为了获取利润。变革就是让我们的生产煤矿和销售公司两个前方“一线”有责、有权,后方组织有效赋能,及时、准确满足前线“作战”需求,而且这种组织模式必须建立在一个有效的管理平台上。流程变革方面,必须“以客户为中心”,坚持从客户中来、到客户中去,以客户为主线打破“段到段”的流程设置,构建起“端到端”的直达式流程管道,真正实现价值创造的“端到端”。流程必须完整地反映业务本质,业务要素、管理要素都要融入流程当中,实行“一张皮”运作。商业模式变革方面,一定要关注到商业模式的底层逻辑正在从竞争转向共生,即市场竞争的目标已经不再是单纯地打败对手,而是为了给企业创造一个更有利于长远发展的良好生态。当前,山西焦煤正在加紧构建“中国焦煤”品牌,加快消费结构升级,实现“煤钢焦”产业链供应链协同发展,要通过变革进一步致力于持久为客户创造价值,“创造市场、创造客户”,与客户共生、共创、共享价值。

“一分部署,九分落实”。明确了变革方法、变革路径、关键环节,接下来就是落实、落实、再落实,全力推动变革工作举措落地。各级领导干部是变革工作的“带头人”,只有“带头人”坚持登高望远,强化责任担当,新焦煤建设才能够满盘皆活。各级领导干部一要提高认知水平。加强学习,向一切先进变革理念和变革经验学习,武装头脑、指导实践、推动工作;增强本领,努力培养国际视野、战略眼光、创新思维;提高标准,做到立标高、对标准,向世界一流对标,向国际领先看齐。二要采取有效方法。调查研究,使变革举措能够把握规律性、富于创造性;破题攻坚,满怀热忱、报着必胜的决心和勇气,咬定主要矛盾和矛盾的主要方面,全面变革、深入变革、彻底变革,尽快形成破局之势;制度跟进,统筹好变革与制度的关系,一手抓全面变革,一手抓制度建设,把变革的好经验、好做法制度化、流程化,实现变革工作与制度建设良性循环、相辅相成。三要强化协同联动。注重横向协同,15个变革小组要在变革管理体系的统筹指导下开展工作,厘清各自变革任务与集团变革工作的逻辑关系,共同服务于全面变革,服务于山西焦煤改革发展大局;加强纵向贯通。变革工作的顶层设计在集团,执行操作在子分公司,成效体现在基层矿厂。山西焦煤变革委员会办公室要进一步加大跟踪督导、评价考核、指导服务力度,形成目标牵引和工作合力;子分公司要积极调动各类资源和要素,倾心投入、全力推进,加快形成可复制可推广的变革经验;基层矿厂要强化执行、务求实效,集中力量解决好变革过程中出现的现实问题。

“明者因时而变,知者随事而制。”立足新发展阶段,完整、准确、全面贯彻新发展理念,全方位推进新焦煤高质量发展,要求我们始终坚持变革,用变革激发企业活力之源。各级各单位要把变革工作放到事关企业发展的位置,以踏石有印、抓铁留痕的干劲深化变革,切实推进变革落地见效,坚决做到“以结果论英雄”。

 

 

 

(编辑:文草丽)

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